Банк должен стать центром клиентской экосистемы
8 марта 2015 г.
В целом, можно выделить два основных драйвера развития банковской системы. Один драйвер - это экономика, и она сильно различается в разных частях мира. Второй драйвер — цифровизация (digitalization), которая действует практически везде одинаково. Для России второй драйвер актуален в связи с тем, что с растущим проникновением Интернета в нашей стране. Таким образом, самая привлекательная для банков аудитория уже вся в цифровом мире.
Банки на Западе идут к модели everyday banking. Это связано с поиском новых источников прибыли. Пережив кризис 2008–2009 годов, банки стремятся к снижению процентных и кредитных рисков и к обеспечению клиентской лояльности.
На сегодняшний момент в России можно наблюдать кризис традиционной модели потребительского кредитования. В России массовый сегмент уже в значительной степени закредитован. Более доходный и зажиточный сегмент уже не хочет работать с банками по-старому, он желает работать с мобильным, оперативным и визуально привлекательным банком.
Сегодня банкам необходимо создавать ощущение «приятности» для клиента, которое определяется всем комплексом обслуживания клиентов по всем каналам: например, насколько удобно дозвониться до банка, какое у банка мобильное приложение, какие сервисы доступны в интернет-банке.
Everyday bank
В рамках цифровизации, все больший интерес принимает everyday bank. Его концепция базируется на следующей концепции: до массового развития цифровых технологий клиент контактировал с банком посредством посещения его офиса, что происходило не часто, т.е. у банка было всего несколько контактов с клиентом в течение года, когда он мог что-то с ним сделать, что-то ему продать, заработать больше и т.д. С появлением интернет-банка контакты участились, в среднем это стало происходить раз в одну-две недели (к примеру, клиент заходит в Интернет, чтобы оплатить счета, что-то проверить, перевести деньги). Далее стали развиваться социальные сети и выросла популярность смартфонов. Люди привыкли, что очень большая часть их взаимодействия с внешним миром происходит через гаджеты, через мобильные телефоны, т.е. через те устройства, которыми человек может пользоваться в режиме 24/7. Для банка это означает, что у него появился постоянный канал доступа к клиенту. Это дает радикальную возможность увеличить количество контактов с клиентом. Можно теперь контактировать с ним несколько раз в день.
Однако чтобы банк смог обеспечить постоянный контакт с клиентом, ему необходимо измениться самому, чтобы клиент хотел с ним взаимодействовать. Очевидно, что если нужно долго и сложно заходить в мобильный банк только для того, чтобы посмотреть остатки по счетам, клиент этого не будет делать постоянно. Он это будет делать по-прежнему, раз в неделю.
Таким образом, банку необходимо найти возможность стать партнером клиента в повседневной жизни, партнером по целому ряду сервисов, которые человек использует ежедневно: посмотрел новости, вызвал такси, поехал на транспорте, заказал какую-то покупку, пообедал, оплатил счет за связь и т.д. Во всех этих процессах может присутствовать банк. Т.е. банк может стать центром этой экосистемы, которая предоставляет клиенту всевозможные сервисы. Принципиальное отличие от традиционной системы обслуживания заключается в том, что банк становится поставщиком не только финансовых сервисов, но еще и целого ряда нефинансовых услуг. Для этого ему необходимо консолидировать некую экосистему, построить партнерские отношения с провайдерами, с партнерами, которые эти нефинансовые сервисы предоставляют.
У банка может быть три роли. Первая - это консультант-советник, который из всего множества существующих на рынке сервисов выбирает что-то, зная клиента, понимая его нужды, видя его профиль. Выбирает именно то, что для клиента релевантно, актуально, привлекательно. Вторая роль - организатор доступа. Используя всевозможные каналы - мобильный интернет, веб, физические каналы поставки, он предоставляет возможность клиенту до всего этого легко добраться. Третья роль - банк может стать агрегатором, центром формирования стоимости. Собирая всевозможные предложения, продукты и сервисы от разных поставщиков, он может подбирать разные специальные условия, дисконтные программы, программы лояльности. И транслировать это клиенту, создавая для него прямую выгоду во многих случаях.
Исполнение данных ролей банком возможно, поскольку он сейчас имеет богатый объем информации о клиенте, ведь даже заполняя анкету для выдачи кредита, клиент пишет о себе все: демографию, доход, данные родственников. Раскрывает себя, как нигде в другом месте. большой объем информации, которую сами клиенты сообщают банку, а также той, которую банк может получить косвенно, — это то самое преимущество банков, которое их выдвигает перед любыми другими игроками. Перед ритейлером, перед телекомом и т.д.
Кроме кризиса массового потребительского кредитования существует проблема уровня проникновения банковских услуг.
Сегодня банкам недостаточно только открыть двери своих отделений, чтобы народ к ним пришел. Сегодня клиенты, интересные банку с точки зрения доходов, как правило, обслуживаются в нескольких банках. Конкуренция очень заметно обострилась. Таким образом, российские банки достаточно быстро вошли в ту самую конкуренцию, в борьбу за клиента, о которой давно говорят западные банки.
В серьезной борьбе за клиента банки могут использовать одно из новых направлений - постепенный сдвиг от модели кредитного бизнеса, от модели процентных доходов в сторону непроцентных транзакционных доходов.
Модель everyday bank - это, помимо транзакций, выполняемых банком, еще и, например, покупки через канал, предоставленный банком, в котором банк является организатором или агрегатором, получая какую-то комиссию от партнеров и провайдеров.
Поскольку люди делают очень много платежей, банк должен сделать так, чтобы как можно больше этих платежей проходило через него. Их будет много, они будут небольшие, как правило, банк зарабатывает на каждом по чуть-чуть. Но если банки научатся делать эти платежи эффективно и дешево, если их платформа позволит эти массовые клиентские транзакции обрабатывать легко сквозным образом без тяжелого бэк-офиса - это может стать серьезным источником прибыли.
Переход к той модели, о которой мы говорим, для банка означает развитие целого ряда компетенций. Банкиры должны из людей, который умеют отлично продавать кредиты, превратиться в людей, которые создают для клиента customer experience. Банки должны создавать для клиента среду, в которой ему комфортно, в которой ему легко и удобно делать то, что он привык и хочет делать.
Для банка это означает, среди прочего, очень серьезное усиление своих аналитических способностей. Это касается далеко не только IT. Это появление и развитие в банке новой профессии, новой компетенции по анализу клиента. Это могут быть статистики, это могут быть специалисты по поведению клиента, по психологическому профилированию клиентов.
Аналитика должна совершить качественный скачок. Если наши лучшие банки сейчас научились хорошо работать со структурированной информацией в заданном формате, достаточно чисто ее собирать (чисто в плане качества данных), использовать, анализировать, то появляется необходимость работать с целым пластом слабоструктурированной информации, контекстной информации, которая никогда не бывает прописана с точностью до разрядов, категорий и полей.
Банки еще не научились в полной мере работать со структурированными данными. У банков есть массивы данных, которые они собрали с рынка, от клиентов. Но настоящих хранилищ, которые позволяют банку из данных извлечь информацию, а из информации — знания о клиенте, очень мало, если честно. В гораздо большем числе встречаются не хранилища, а кладбища данных, где терабайтов много, а информации мало.
Если банк решается двигаться по пути everyday bank, то ему следует провести большую трансформацию, которая затронет весь банк - его коммерческий блок, его операционный блок, его IT.
Безусловно, потребуются средства для трансформации бизнеса. Но если не инвестировать, деньги и не появятся в такой ситуации. Банковская архитектура, в некотором смысле, слоистая. Есть фронт-офис — каналы взаимодействия с клиентом. Есть условный middle— риски, процессы и т.д. Есть core системы. Есть хранилище данных. Искусство правильного управления программой трансформации в том и состоит, чтобы делать изменения достаточно локально в каждом из слоев, но при этом иметь в виду цель, путеводную звезду, куда все эти маленькие изменения должны сходиться. И это, наверное, самое сложное и самое тонкое искусство проектирования, формирования этой программы трансформации, а потом управления ею.
Главное для банков остается задача «определения себя». Как говорят на Западе: «What is your claim for fame? Чем вы будете знамениты, за что вас вспомнят и похвалят через 5–10 лет?». Надо задуматься над этим вопросом, сформулировать для себя достаточно четко и фокусироваться на этом направлении. Невозможно объять необъятное и быть лучшим во всем, но можно быть лучшим в чем-то одном, а по остальным областям обеспечить хороший приемлемый уровень качества — и внутренними ресурсами, и внешними.
http://rebanking.ru/bank-dolzhen-stat-tsentrom-klientskoy-ekosistemyi-beseda-s-artemom-asanovyim-accenture/
Банки на Западе идут к модели everyday banking. Это связано с поиском новых источников прибыли. Пережив кризис 2008–2009 годов, банки стремятся к снижению процентных и кредитных рисков и к обеспечению клиентской лояльности.
На сегодняшний момент в России можно наблюдать кризис традиционной модели потребительского кредитования. В России массовый сегмент уже в значительной степени закредитован. Более доходный и зажиточный сегмент уже не хочет работать с банками по-старому, он желает работать с мобильным, оперативным и визуально привлекательным банком.
Сегодня банкам необходимо создавать ощущение «приятности» для клиента, которое определяется всем комплексом обслуживания клиентов по всем каналам: например, насколько удобно дозвониться до банка, какое у банка мобильное приложение, какие сервисы доступны в интернет-банке.
Everyday bank
В рамках цифровизации, все больший интерес принимает everyday bank. Его концепция базируется на следующей концепции: до массового развития цифровых технологий клиент контактировал с банком посредством посещения его офиса, что происходило не часто, т.е. у банка было всего несколько контактов с клиентом в течение года, когда он мог что-то с ним сделать, что-то ему продать, заработать больше и т.д. С появлением интернет-банка контакты участились, в среднем это стало происходить раз в одну-две недели (к примеру, клиент заходит в Интернет, чтобы оплатить счета, что-то проверить, перевести деньги). Далее стали развиваться социальные сети и выросла популярность смартфонов. Люди привыкли, что очень большая часть их взаимодействия с внешним миром происходит через гаджеты, через мобильные телефоны, т.е. через те устройства, которыми человек может пользоваться в режиме 24/7. Для банка это означает, что у него появился постоянный канал доступа к клиенту. Это дает радикальную возможность увеличить количество контактов с клиентом. Можно теперь контактировать с ним несколько раз в день.
Однако чтобы банк смог обеспечить постоянный контакт с клиентом, ему необходимо измениться самому, чтобы клиент хотел с ним взаимодействовать. Очевидно, что если нужно долго и сложно заходить в мобильный банк только для того, чтобы посмотреть остатки по счетам, клиент этого не будет делать постоянно. Он это будет делать по-прежнему, раз в неделю.
Таким образом, банку необходимо найти возможность стать партнером клиента в повседневной жизни, партнером по целому ряду сервисов, которые человек использует ежедневно: посмотрел новости, вызвал такси, поехал на транспорте, заказал какую-то покупку, пообедал, оплатил счет за связь и т.д. Во всех этих процессах может присутствовать банк. Т.е. банк может стать центром этой экосистемы, которая предоставляет клиенту всевозможные сервисы. Принципиальное отличие от традиционной системы обслуживания заключается в том, что банк становится поставщиком не только финансовых сервисов, но еще и целого ряда нефинансовых услуг. Для этого ему необходимо консолидировать некую экосистему, построить партнерские отношения с провайдерами, с партнерами, которые эти нефинансовые сервисы предоставляют.
У банка может быть три роли. Первая - это консультант-советник, который из всего множества существующих на рынке сервисов выбирает что-то, зная клиента, понимая его нужды, видя его профиль. Выбирает именно то, что для клиента релевантно, актуально, привлекательно. Вторая роль - организатор доступа. Используя всевозможные каналы - мобильный интернет, веб, физические каналы поставки, он предоставляет возможность клиенту до всего этого легко добраться. Третья роль - банк может стать агрегатором, центром формирования стоимости. Собирая всевозможные предложения, продукты и сервисы от разных поставщиков, он может подбирать разные специальные условия, дисконтные программы, программы лояльности. И транслировать это клиенту, создавая для него прямую выгоду во многих случаях.
Исполнение данных ролей банком возможно, поскольку он сейчас имеет богатый объем информации о клиенте, ведь даже заполняя анкету для выдачи кредита, клиент пишет о себе все: демографию, доход, данные родственников. Раскрывает себя, как нигде в другом месте. большой объем информации, которую сами клиенты сообщают банку, а также той, которую банк может получить косвенно, — это то самое преимущество банков, которое их выдвигает перед любыми другими игроками. Перед ритейлером, перед телекомом и т.д.
Кроме кризиса массового потребительского кредитования существует проблема уровня проникновения банковских услуг.
Сегодня банкам недостаточно только открыть двери своих отделений, чтобы народ к ним пришел. Сегодня клиенты, интересные банку с точки зрения доходов, как правило, обслуживаются в нескольких банках. Конкуренция очень заметно обострилась. Таким образом, российские банки достаточно быстро вошли в ту самую конкуренцию, в борьбу за клиента, о которой давно говорят западные банки.
В серьезной борьбе за клиента банки могут использовать одно из новых направлений - постепенный сдвиг от модели кредитного бизнеса, от модели процентных доходов в сторону непроцентных транзакционных доходов.
Модель everyday bank - это, помимо транзакций, выполняемых банком, еще и, например, покупки через канал, предоставленный банком, в котором банк является организатором или агрегатором, получая какую-то комиссию от партнеров и провайдеров.
Поскольку люди делают очень много платежей, банк должен сделать так, чтобы как можно больше этих платежей проходило через него. Их будет много, они будут небольшие, как правило, банк зарабатывает на каждом по чуть-чуть. Но если банки научатся делать эти платежи эффективно и дешево, если их платформа позволит эти массовые клиентские транзакции обрабатывать легко сквозным образом без тяжелого бэк-офиса - это может стать серьезным источником прибыли.
Переход к той модели, о которой мы говорим, для банка означает развитие целого ряда компетенций. Банкиры должны из людей, который умеют отлично продавать кредиты, превратиться в людей, которые создают для клиента customer experience. Банки должны создавать для клиента среду, в которой ему комфортно, в которой ему легко и удобно делать то, что он привык и хочет делать.
Для банка это означает, среди прочего, очень серьезное усиление своих аналитических способностей. Это касается далеко не только IT. Это появление и развитие в банке новой профессии, новой компетенции по анализу клиента. Это могут быть статистики, это могут быть специалисты по поведению клиента, по психологическому профилированию клиентов.
Аналитика должна совершить качественный скачок. Если наши лучшие банки сейчас научились хорошо работать со структурированной информацией в заданном формате, достаточно чисто ее собирать (чисто в плане качества данных), использовать, анализировать, то появляется необходимость работать с целым пластом слабоструктурированной информации, контекстной информации, которая никогда не бывает прописана с точностью до разрядов, категорий и полей.
Банки еще не научились в полной мере работать со структурированными данными. У банков есть массивы данных, которые они собрали с рынка, от клиентов. Но настоящих хранилищ, которые позволяют банку из данных извлечь информацию, а из информации — знания о клиенте, очень мало, если честно. В гораздо большем числе встречаются не хранилища, а кладбища данных, где терабайтов много, а информации мало.
Если банк решается двигаться по пути everyday bank, то ему следует провести большую трансформацию, которая затронет весь банк - его коммерческий блок, его операционный блок, его IT.
Безусловно, потребуются средства для трансформации бизнеса. Но если не инвестировать, деньги и не появятся в такой ситуации. Банковская архитектура, в некотором смысле, слоистая. Есть фронт-офис — каналы взаимодействия с клиентом. Есть условный middle— риски, процессы и т.д. Есть core системы. Есть хранилище данных. Искусство правильного управления программой трансформации в том и состоит, чтобы делать изменения достаточно локально в каждом из слоев, но при этом иметь в виду цель, путеводную звезду, куда все эти маленькие изменения должны сходиться. И это, наверное, самое сложное и самое тонкое искусство проектирования, формирования этой программы трансформации, а потом управления ею.
Главное для банков остается задача «определения себя». Как говорят на Западе: «What is your claim for fame? Чем вы будете знамениты, за что вас вспомнят и похвалят через 5–10 лет?». Надо задуматься над этим вопросом, сформулировать для себя достаточно четко и фокусироваться на этом направлении. Невозможно объять необъятное и быть лучшим во всем, но можно быть лучшим в чем-то одном, а по остальным областям обеспечить хороший приемлемый уровень качества — и внутренними ресурсами, и внешними.
http://rebanking.ru/bank-dolzhen-stat-tsentrom-klientskoy-ekosistemyi-beseda-s-artemom-asanovyim-accenture/
Комментарии (0)
Нет комментариев. Ваш будет первым!
