Выиграют банки с универсальной сетью продаж
20 мая 2015 г.
Как увеличить объемы комиссионных доходов за год на 30%. Зачем в KPI сотрудников сети «зашивать» все активности по продажам, а не только объем и количество проданных продуктов и сервисов. Можно ли сделать процесс продаж управляемым и плановым.
— Алла Вадимовна, до декабря 2014 года большинство банков придерживалось относительно простой бизнес-модели: фондироваться подешевле — кредитовать подороже. А драйвером роста банковского сектора были процентные доходы. Сейчас ситуация кардинально изменилась. Например, количество желающих кредитоваться резко сократилось, а вероятность их дефолта, наоборот, увеличилась…
— Проблема еще усугубилась тем, что в связи с повышением ключевой ставки ЦБ РФ до 17% выросли ставки по депозитам. Все помнят, как в декабре 2014 года они достигли отметки 20–22%. Правда, в первом квартале 2015 года они снизились вместе с ключевой ставкой. Но те депозиты, что банки собрали в декабре при агрессивной волне оттока ликвидности из-за «набегов» вкладчиков, стали причиной новой реальности. Когда ставка по привлеченным депозитам выше, чем по выдаваемым кредитам.
— В результате банки фиксируют убытки по кредитному портфелю.
— Верно. Процентная маржа в январе 2015 года сократилась по сравнению с декабрем 2014 года, по моим оценкам, в два-три раза. Эту разницу удалось лишь частично отыграть благодаря repricing существующего портфеля и выдачи новых кредитов по более высоким ставкам. Банки могут решать возникшую проблему некомфортного уровня процентной маржи двумя способами: нарастить объемы кредитования или увеличить свои комиссионные доходы.
— В текущей ситуации фанатичное увлечение кредитованием, особенно розничным, что мы наблюдали на протяжении нескольких предыдущих лет, — тупиковый путь для банковского сектора.
— Согласна. Количество хороших заемщиков на рынке стремительно сокращается. А конкуренция за них обострилась. И кредитные риски, с учетом экономического кризиса, сейчас слишком высоки. Поэтому у банков нет другого варианта, как сократить расходы…
— Они уже начали процесс оптимизации. Кто-то сотрудников увольняет, кто-то количество отделений сокращает, кто-то урезает расходы на канцтовары и бумагу… Процесс пошел…
—… и научиться зарабатывать на продаже некредитных продуктов. Ничего нового изобретать не надо. Все зависит лишь от готовности и решимости акционеров, руководства и топ-менеджеров кредитных организаций идти по этому пути.
— А кто станет «проводником» и что нужно сделать банку, чтобы хотя бы сделать первый шаг по новой для него дороге?
— Если в банке есть отдельно выделенный человек, который отвечает за увеличение комиссионных доходов, это уже показатель того, что банк целенаправленно идет к намеченной цели. Как правило, у такого руководителя есть KPI, например, увеличить комиссионный доход в текущем году на 10%. У нас, например, по бизнес-плану стоит показатель 30%. В 2015 году мы планируем увеличить комиссионные доходы на 30% по отношению к 2014 году.
— Очень амбициозная цель…
— Тем не менее мы уверено двигаемся по пути ее реализации. Как я уже говорила, главное — целенаправленная и планомерная работа, которая состоит из нескольких компонентов.
Во-первых, у вас должна быть абсолютно управляемая сеть. Руководители и сотрудники должны четко понимать свои цели, и у них должны стоять планы по каждому действию. Не только по объемам и количеству проданных продуктов и привлеченных вкладчиков, но и по всем активностям, которые им предшествуют. По показателям воронки продаж, которые предшествуют проданному продукту. Грамотный продавец четко понимает: для того, чтобы выдать один кредит, нужно за два-три месяца до этого поговорить с пятью потенциальными заемщиками. Если вы сейчас, в апреле, не поговорили с этими людьми, не подали две заявки, не получили одно одобрение и не выдали этот кредит, значит, план на два месяца вперед вы провалили уже сегодня!
— Как говорится, что посеешь, то и пожнешь.
— Верно. У воронки продаж есть такое свойство. Для того чтобы выдать 10 кредитов, нужно на определенной стадии поговорить со 100 потенциальными заемщиками. Можно и с меньшим количеством, если вы способны четко выделять свою целевую аудиторию и выстраивать с ней эффективную коммуникацию. Тогда вам нужно поговорить с 30 заемщиками, чтобы выдать 10 кредитов. Поэтому если в этом месяце вы не поговорили с 30 клиентами, то в следующем у вас не будет 10 выдач. Статистика — вещь упрямая.
Еще воронка продаж имеет длительность по времени. Например, цикл продажи в потребительском кредитовании недели две. Теоретически банк может выдать кредит в течение трех дней с момента подачи заявления клиентом. Но это при условии, что будущий заемщик сразу принесет все необходимые и правильно оформленные документы. Да и банк он посещает, когда ему удобно. Поэтому обычно с момента первого обращения клиента до получения им кредита проходит 1,5–2 недели.
Зная все это, грамотный руководитель может заранее спланировать процесс продаж. Например, если нужно выдать 10 кредитов в течение месяца, то сотрудники должны за первые две недели этого месяца поговорить с 100 потенциальными заемщиками, принять 70 заявлений (30 получили отказ), получить 20 одобрений по ним и обеспечить выдачу денег 10 заемщикам. Исходя из этого, руководитель должен сформулировать набор задач для подчиненных. Не только количество и объем выданных кредитов в текущем месяце, но и по всем активностям (звонки, встречи, подача заявлений и т.п.), что предшествуют выдаче денег. При этом руководитель должен не только учитывать количество действий, но и сроки их выполнения. Например, у нас в сети все это зафиксировано в виде набора KPI. Не только по объемам и количеству выданных кредитов, но и по всем тем активностям, которые им предшествуют. Тогда у вас есть возможность влиять на процесс продаж.
Еще один важный нюанс. Обычно текущую работу сети мониторят (проводят собрания сотрудников) в еженедельном режиме. А мы делаем это два раза в сутки…
— А зачем так часто проводить собрания?
— На утреннем совещании фиксируются цели (активности) на день, а на вечернем — подводятся итоги. У сотрудников сети есть ежедневный KPI по количеству звонков, встреч, поданных заявлений и т.п.
— У вас все жестко регламентировано!
— Абсолютно. Только в этом случае можно утверждать, что сеть абсолютно управляема. Есть старая русская поговорка: «Как потопаешь, так и полопаешь». Как только продающее подразделение в сети понимает, что все зависит исключительно от их активности, перестают аргументировать свои неудачи высокими ставками, плохими продуктами, неправильным маркетингом, отсутствием листовок и т.п., то вся сеть начинает активно и эффективно работать. При этом неважно, что именно она продает — кредиты или, например, «коробочные» страховые продукты.
— А какие еще компоненты, кроме жесткой регламентации работы сети, вы применяете для наращивания комиссионных доходов?
— Набор приемов, которые принято называть моделью продаж или моделью управления продаж. Они достаточно хорошо известны на рынке, но большинство банков по разным причинам недостаточно успешно используют их или вообще игнорируют.
— Почему так происходит?
— Нужна очень целенаправленная команда единомышленников в управлении сети, в продажах и маркетинге, которые работают, как единый организм. Снизу доверху все понимают, зачем это делается. В большой степени не ради получения бонусов, а для того, чтобы показать всем, в том числе и себе, что мы можем этого результата достичь. Будет, чем гордиться, и появится красивая строчка в резюме.
Когда есть управляемая сеть, и она работает в соответствии с моделью продаж, то ее очень легко перенаправлять на те продукты, что нужно продавать прямо сейчас. Мы на своей сети это показали. Например, когда в декабре 2014 года у нас, как и у других банков, вкладчики начали забирать свои деньги. Тогда мы сети сказали: темпы выдачи кредитов замедляем, не нужно сейчас таких объемов, а ваша текущая задача — удержать депозиты и привлечь новые. В течение четырех дней мы решили эту проблему. Отток депозитов прекратился. А затем начался контролируемый процесс их прироста.
События декабря 2014 года показали, что сеть достаточно легко перенастроить на продажу других продуктов, в данном случае — депозитов. При этом мы не отказываемся от кредитования, но изменили систему мотивации. Мы меньше платим за проданные кредиты, но больше — за привлеченные депозиты.
Когда сеть абсолютно управляема, то ей легко дать три-четыре новых продукта и поставить новые KPI по генерированию чистого комиссионного дохода.
— Но ведь существует мнение, что продавцу нельзя давать много продуктов, так как он запутается в них и в результате ничего не сможет продать.
— Согласна, если заранее не обучить их правильной технологии продаж. Сначала мы их научили на самых простых продуктах — кредитах, что, во-первых, у каждого есть KPI по объему и количеству. Второй KPI, к которому их приучают, — это все активности (звонки, встречи и т.п.), чтобы они поняли, как устроена воронка продаж и как правильно организовать процесс продаж.
На предыдущих местах работы мне часто приходилось ставить такой эксперимент. У первой группы продавцов в KPI были «зашиты» лишь объем и количество продаж, а у второй группы — дополнительно еще и все активности. Вторая группа продавала в два раза больше, чем первая.
Третий KPI, который мы внедряем, — депозиты. Они уже идут на автомате. Так как в декабре — начале января активность по кредитованию снизилась. Поэтому у них образовалось свободное время на сбор и удержание депозитов. Сейчас и эта проблема решена — можно добавлять следующий KPI — по комиссионным продуктам. Мы, например, комиссионный доход в период с февраля по апрель 2015 года вырастили на 30%.
И здесь все очень сильно зависит от того, насколько эффективно с вами работают партнеры. Например, у нас сеть начала продавать «коробочные» страховые продукты: страхование жизни, имущества и т.п.
Важный нюанс. У нас профессиональные продавцы, но они плохо знают страховые продукты. Что делает грамотный страховщик, который умеет работать с такой большой федеральной сетью, как наша. В каждом регионе и городе у них есть персональный тренер — это сотрудник страховой компании или специально нанятый человек, который приезжает в отделение. Сначала он проводит тренинг для специалистов. После этого он сопровождает их. Делает первые 5–10 продаж за них. Показывает на примерах, какие у клиентов возражения возникают и как они снимаются. Возражения у клиентов все примерно одинаковые — не больше пяти-шести. Как только сотрудник вместе с тренером прошел все эти возражения и знает, как на них правильно реагировать, то дальше он может продавать самостоятельно. При этом тренер раз в неделю продолжает встречаться с продавцами и обсуждать текущую ситуацию. Вот такая методологическая поддержка сети позволяет увеличивать объемы продаж в разы.
Абсолютно управляемая сеть может успешно продавать небанковские продукты, и это будет генерировать до 30% всего комиссионного дохода.
— А что обеспечит генерирование оставшихся 70% комиссионного дохода?
— У бизнеса есть план по увеличению комиссионных доходов. Например, у нас — в 2015 году увеличить его объем, по сравнению с 2014 годом, на 30%. За счет чего этого можно достичь? Есть такое упражнение — декомпозиция плана. Бизнес садится с другими подразделениями банка и начинает стандартный мозговой штурм. Что нам дает сейчас комиссионный доход? Выяснили, какие продукты и какую маржу они приносят. После этого задаются вопросы типа: можем ли мы увеличить доход по валютно-обменным операциям?. Наверно, можем. На сколько? За счет чего? Что мы будем делать для достижения этой цели?
Другой пример. РКО для юридических лиц. Что нам необходимо для увеличения объема продаж? Определяем набор мероприятий. Сначала учим продавцов открывать счета, затем активные (например, неснижаемый остаток на них в течение месяца 1 млн рублей) счета, затем внедряем «коробочные» продукты по РКО, которые генерируют дополнительный доход, ставим план по количеству открытых «коробок».
У нас процесс продаж заранее спланирован. Мы знаем, сколько и каких активностей необходимо предпринять сотрудникам сети, чтобы продать тот или иной продукт или услугу. Поэтому я могу честно сказать совету директоров, сколько продуктов и сервисов будет продано через нашу сеть в следующем месяце или через полгода. И насколько увеличится показатель чистого комиссионного дохода по сравнению с текущим показателем.
— Смогут ли комиссионные доходы стать драйвером роста банковской системы в 2015 году?
— По-другому банкам не выжить. Вопрос в том, смогут ли они это сделать. Да, комиссионные доходы — основной драйвер роста в этом году. Кто-то сможет, а кто-то нет. Вопрос в том, как организована работа сети. Чудес не бывает. Не существует магических продуктов. Теоретически банк-монолайнер может придумать продукт или сервис, который в данный момент принесет ему существенный доход. Но все быстро копируется. Поэтому уникальный продукт, который на несколько лет может обеспечить значительное конкурентное преимущество банку, создать почти невозможно.
А вот уровень сервиса и работу сети скопировать можно, только строится она больше года. Не заложив для этого фундамент в 2014 году, пытаться перенацелить сеть на продажу комиссионных продуктов в апреле 2015 года — наверно, уже поздно. Даже если взяться за это сегодня, то результаты можно будет увидеть в ноябре-декабре 2015 года.
Выиграет тот, у кого сеть настроена на универсальные продажи. Это мое личное мнение.
http://bosfera.ru/bo/alla-cytovich-yuniastrum-bank-vyigrayut-banki-s-universalnoy-setyu-prodazh
— Алла Вадимовна, до декабря 2014 года большинство банков придерживалось относительно простой бизнес-модели: фондироваться подешевле — кредитовать подороже. А драйвером роста банковского сектора были процентные доходы. Сейчас ситуация кардинально изменилась. Например, количество желающих кредитоваться резко сократилось, а вероятность их дефолта, наоборот, увеличилась…
— Проблема еще усугубилась тем, что в связи с повышением ключевой ставки ЦБ РФ до 17% выросли ставки по депозитам. Все помнят, как в декабре 2014 года они достигли отметки 20–22%. Правда, в первом квартале 2015 года они снизились вместе с ключевой ставкой. Но те депозиты, что банки собрали в декабре при агрессивной волне оттока ликвидности из-за «набегов» вкладчиков, стали причиной новой реальности. Когда ставка по привлеченным депозитам выше, чем по выдаваемым кредитам.
— В результате банки фиксируют убытки по кредитному портфелю.
— Верно. Процентная маржа в январе 2015 года сократилась по сравнению с декабрем 2014 года, по моим оценкам, в два-три раза. Эту разницу удалось лишь частично отыграть благодаря repricing существующего портфеля и выдачи новых кредитов по более высоким ставкам. Банки могут решать возникшую проблему некомфортного уровня процентной маржи двумя способами: нарастить объемы кредитования или увеличить свои комиссионные доходы.
— В текущей ситуации фанатичное увлечение кредитованием, особенно розничным, что мы наблюдали на протяжении нескольких предыдущих лет, — тупиковый путь для банковского сектора.
— Согласна. Количество хороших заемщиков на рынке стремительно сокращается. А конкуренция за них обострилась. И кредитные риски, с учетом экономического кризиса, сейчас слишком высоки. Поэтому у банков нет другого варианта, как сократить расходы…
— Они уже начали процесс оптимизации. Кто-то сотрудников увольняет, кто-то количество отделений сокращает, кто-то урезает расходы на канцтовары и бумагу… Процесс пошел…
—… и научиться зарабатывать на продаже некредитных продуктов. Ничего нового изобретать не надо. Все зависит лишь от готовности и решимости акционеров, руководства и топ-менеджеров кредитных организаций идти по этому пути.
— А кто станет «проводником» и что нужно сделать банку, чтобы хотя бы сделать первый шаг по новой для него дороге?
— Если в банке есть отдельно выделенный человек, который отвечает за увеличение комиссионных доходов, это уже показатель того, что банк целенаправленно идет к намеченной цели. Как правило, у такого руководителя есть KPI, например, увеличить комиссионный доход в текущем году на 10%. У нас, например, по бизнес-плану стоит показатель 30%. В 2015 году мы планируем увеличить комиссионные доходы на 30% по отношению к 2014 году.
— Очень амбициозная цель…
— Тем не менее мы уверено двигаемся по пути ее реализации. Как я уже говорила, главное — целенаправленная и планомерная работа, которая состоит из нескольких компонентов.
Во-первых, у вас должна быть абсолютно управляемая сеть. Руководители и сотрудники должны четко понимать свои цели, и у них должны стоять планы по каждому действию. Не только по объемам и количеству проданных продуктов и привлеченных вкладчиков, но и по всем активностям, которые им предшествуют. По показателям воронки продаж, которые предшествуют проданному продукту. Грамотный продавец четко понимает: для того, чтобы выдать один кредит, нужно за два-три месяца до этого поговорить с пятью потенциальными заемщиками. Если вы сейчас, в апреле, не поговорили с этими людьми, не подали две заявки, не получили одно одобрение и не выдали этот кредит, значит, план на два месяца вперед вы провалили уже сегодня!
— Как говорится, что посеешь, то и пожнешь.
— Верно. У воронки продаж есть такое свойство. Для того чтобы выдать 10 кредитов, нужно на определенной стадии поговорить со 100 потенциальными заемщиками. Можно и с меньшим количеством, если вы способны четко выделять свою целевую аудиторию и выстраивать с ней эффективную коммуникацию. Тогда вам нужно поговорить с 30 заемщиками, чтобы выдать 10 кредитов. Поэтому если в этом месяце вы не поговорили с 30 клиентами, то в следующем у вас не будет 10 выдач. Статистика — вещь упрямая.
Еще воронка продаж имеет длительность по времени. Например, цикл продажи в потребительском кредитовании недели две. Теоретически банк может выдать кредит в течение трех дней с момента подачи заявления клиентом. Но это при условии, что будущий заемщик сразу принесет все необходимые и правильно оформленные документы. Да и банк он посещает, когда ему удобно. Поэтому обычно с момента первого обращения клиента до получения им кредита проходит 1,5–2 недели.
Зная все это, грамотный руководитель может заранее спланировать процесс продаж. Например, если нужно выдать 10 кредитов в течение месяца, то сотрудники должны за первые две недели этого месяца поговорить с 100 потенциальными заемщиками, принять 70 заявлений (30 получили отказ), получить 20 одобрений по ним и обеспечить выдачу денег 10 заемщикам. Исходя из этого, руководитель должен сформулировать набор задач для подчиненных. Не только количество и объем выданных кредитов в текущем месяце, но и по всем активностям (звонки, встречи, подача заявлений и т.п.), что предшествуют выдаче денег. При этом руководитель должен не только учитывать количество действий, но и сроки их выполнения. Например, у нас в сети все это зафиксировано в виде набора KPI. Не только по объемам и количеству выданных кредитов, но и по всем тем активностям, которые им предшествуют. Тогда у вас есть возможность влиять на процесс продаж.
Еще один важный нюанс. Обычно текущую работу сети мониторят (проводят собрания сотрудников) в еженедельном режиме. А мы делаем это два раза в сутки…
— А зачем так часто проводить собрания?
— На утреннем совещании фиксируются цели (активности) на день, а на вечернем — подводятся итоги. У сотрудников сети есть ежедневный KPI по количеству звонков, встреч, поданных заявлений и т.п.
— У вас все жестко регламентировано!
— Абсолютно. Только в этом случае можно утверждать, что сеть абсолютно управляема. Есть старая русская поговорка: «Как потопаешь, так и полопаешь». Как только продающее подразделение в сети понимает, что все зависит исключительно от их активности, перестают аргументировать свои неудачи высокими ставками, плохими продуктами, неправильным маркетингом, отсутствием листовок и т.п., то вся сеть начинает активно и эффективно работать. При этом неважно, что именно она продает — кредиты или, например, «коробочные» страховые продукты.
— А какие еще компоненты, кроме жесткой регламентации работы сети, вы применяете для наращивания комиссионных доходов?
— Набор приемов, которые принято называть моделью продаж или моделью управления продаж. Они достаточно хорошо известны на рынке, но большинство банков по разным причинам недостаточно успешно используют их или вообще игнорируют.
— Почему так происходит?
— Нужна очень целенаправленная команда единомышленников в управлении сети, в продажах и маркетинге, которые работают, как единый организм. Снизу доверху все понимают, зачем это делается. В большой степени не ради получения бонусов, а для того, чтобы показать всем, в том числе и себе, что мы можем этого результата достичь. Будет, чем гордиться, и появится красивая строчка в резюме.
Когда есть управляемая сеть, и она работает в соответствии с моделью продаж, то ее очень легко перенаправлять на те продукты, что нужно продавать прямо сейчас. Мы на своей сети это показали. Например, когда в декабре 2014 года у нас, как и у других банков, вкладчики начали забирать свои деньги. Тогда мы сети сказали: темпы выдачи кредитов замедляем, не нужно сейчас таких объемов, а ваша текущая задача — удержать депозиты и привлечь новые. В течение четырех дней мы решили эту проблему. Отток депозитов прекратился. А затем начался контролируемый процесс их прироста.
События декабря 2014 года показали, что сеть достаточно легко перенастроить на продажу других продуктов, в данном случае — депозитов. При этом мы не отказываемся от кредитования, но изменили систему мотивации. Мы меньше платим за проданные кредиты, но больше — за привлеченные депозиты.
Когда сеть абсолютно управляема, то ей легко дать три-четыре новых продукта и поставить новые KPI по генерированию чистого комиссионного дохода.
— Но ведь существует мнение, что продавцу нельзя давать много продуктов, так как он запутается в них и в результате ничего не сможет продать.
— Согласна, если заранее не обучить их правильной технологии продаж. Сначала мы их научили на самых простых продуктах — кредитах, что, во-первых, у каждого есть KPI по объему и количеству. Второй KPI, к которому их приучают, — это все активности (звонки, встречи и т.п.), чтобы они поняли, как устроена воронка продаж и как правильно организовать процесс продаж.
На предыдущих местах работы мне часто приходилось ставить такой эксперимент. У первой группы продавцов в KPI были «зашиты» лишь объем и количество продаж, а у второй группы — дополнительно еще и все активности. Вторая группа продавала в два раза больше, чем первая.
Третий KPI, который мы внедряем, — депозиты. Они уже идут на автомате. Так как в декабре — начале января активность по кредитованию снизилась. Поэтому у них образовалось свободное время на сбор и удержание депозитов. Сейчас и эта проблема решена — можно добавлять следующий KPI — по комиссионным продуктам. Мы, например, комиссионный доход в период с февраля по апрель 2015 года вырастили на 30%.
И здесь все очень сильно зависит от того, насколько эффективно с вами работают партнеры. Например, у нас сеть начала продавать «коробочные» страховые продукты: страхование жизни, имущества и т.п.
Важный нюанс. У нас профессиональные продавцы, но они плохо знают страховые продукты. Что делает грамотный страховщик, который умеет работать с такой большой федеральной сетью, как наша. В каждом регионе и городе у них есть персональный тренер — это сотрудник страховой компании или специально нанятый человек, который приезжает в отделение. Сначала он проводит тренинг для специалистов. После этого он сопровождает их. Делает первые 5–10 продаж за них. Показывает на примерах, какие у клиентов возражения возникают и как они снимаются. Возражения у клиентов все примерно одинаковые — не больше пяти-шести. Как только сотрудник вместе с тренером прошел все эти возражения и знает, как на них правильно реагировать, то дальше он может продавать самостоятельно. При этом тренер раз в неделю продолжает встречаться с продавцами и обсуждать текущую ситуацию. Вот такая методологическая поддержка сети позволяет увеличивать объемы продаж в разы.
Абсолютно управляемая сеть может успешно продавать небанковские продукты, и это будет генерировать до 30% всего комиссионного дохода.
— А что обеспечит генерирование оставшихся 70% комиссионного дохода?
— У бизнеса есть план по увеличению комиссионных доходов. Например, у нас — в 2015 году увеличить его объем, по сравнению с 2014 годом, на 30%. За счет чего этого можно достичь? Есть такое упражнение — декомпозиция плана. Бизнес садится с другими подразделениями банка и начинает стандартный мозговой штурм. Что нам дает сейчас комиссионный доход? Выяснили, какие продукты и какую маржу они приносят. После этого задаются вопросы типа: можем ли мы увеличить доход по валютно-обменным операциям?. Наверно, можем. На сколько? За счет чего? Что мы будем делать для достижения этой цели?
Другой пример. РКО для юридических лиц. Что нам необходимо для увеличения объема продаж? Определяем набор мероприятий. Сначала учим продавцов открывать счета, затем активные (например, неснижаемый остаток на них в течение месяца 1 млн рублей) счета, затем внедряем «коробочные» продукты по РКО, которые генерируют дополнительный доход, ставим план по количеству открытых «коробок».
У нас процесс продаж заранее спланирован. Мы знаем, сколько и каких активностей необходимо предпринять сотрудникам сети, чтобы продать тот или иной продукт или услугу. Поэтому я могу честно сказать совету директоров, сколько продуктов и сервисов будет продано через нашу сеть в следующем месяце или через полгода. И насколько увеличится показатель чистого комиссионного дохода по сравнению с текущим показателем.
— Смогут ли комиссионные доходы стать драйвером роста банковской системы в 2015 году?
— По-другому банкам не выжить. Вопрос в том, смогут ли они это сделать. Да, комиссионные доходы — основной драйвер роста в этом году. Кто-то сможет, а кто-то нет. Вопрос в том, как организована работа сети. Чудес не бывает. Не существует магических продуктов. Теоретически банк-монолайнер может придумать продукт или сервис, который в данный момент принесет ему существенный доход. Но все быстро копируется. Поэтому уникальный продукт, который на несколько лет может обеспечить значительное конкурентное преимущество банку, создать почти невозможно.
А вот уровень сервиса и работу сети скопировать можно, только строится она больше года. Не заложив для этого фундамент в 2014 году, пытаться перенацелить сеть на продажу комиссионных продуктов в апреле 2015 года — наверно, уже поздно. Даже если взяться за это сегодня, то результаты можно будет увидеть в ноябре-декабре 2015 года.
Выиграет тот, у кого сеть настроена на универсальные продажи. Это мое личное мнение.
http://bosfera.ru/bo/alla-cytovich-yuniastrum-bank-vyigrayut-banki-s-universalnoy-setyu-prodazh
Комментарии (0)
Нет комментариев. Ваш будет первым!
