Несмотря на то, что нынешние прогрессивные течения в банкинге пропагандируют переход на цифровые каналы привлечения и взаимодействия с клиентом, а популярный автор концепции «Банк 3.0» Бретт Кинг в своих книгах практически похоронил банковское отделение («Branch Today, Gone Tomorrow»), в данное время в данной, нашей с вами, стране банковское отделение остается основным, а в большинстве случаев и единственным средством коммуникации банка и клиента. И хотя цифровые технологии развиваются, такое положение дел будет оставаться неизменным еще очень продолжительное время в силу ряда факторов:
Разная стоимость каналов связи. Пока в центральной полосе вовсю осваивают доступный всем LTE, в некоторых частях нашей необъятной родины стандартный датаплан передачи данных EDGE стоит больше тысячи рублей.
Огромная территориальная распределенность.
Большой разрыв в доходах населения. Московская очередь за новыми iOS устройствами против практически 80% проникновения а-ля Simbian’овских трубок за чертой Московской и Ленинградской областей.
Основной причиной проигрыша банковского отделения перед цифровым средством взаимодействия является стоимость, состоящая по примерно 35% из стоимости физического присутствия и стоимости сотрудника банковского отделения. Оставшиеся 30% расходов – это не регулярные и очень переменчивые в структуре расходы. При сокращении расходов на отделение, а также повышении эффективности его функционирования данный канал не только вернет прежнюю привлекательность, но и позволит повысить роль во взаимоотношении банка с клиентом. Речь идет об обыкновенном банковском отделении, где обслуживаются физические лица. Это не отделение, предназначенное для обслуживания клиентов премиального сегмента, флагманское представительство, офис обслуживания юридических лиц или кассовый узел. Ниже приведены несколько, скорее всего, банальных и общеизвестных, но тем не менее редко применяемых способов, направленных на:
а) сокращение расходов
Исключение заполнения платежек. Основной доход розничного банка – это, по прежнему, процентный доход. И хотя доля комиссионных доходов в общем доходе находится около 35%, исключив доходы, не зависящие от отделения (например, комиссии по операциям с ценными бумагами или банковскими картами), доля комиссионного дохода «в отделении» не превысит 5%. Исключение затратных по времени и малоприбыльных операций, или оставление только прошедших самостоятельную предварительную обработку, позволит существенно сократить нагрузку на сотрудника. Сотрудник отделения не тратит время на ввод данных и проверку атрибутов очередной платежки, а просто вводит или сканирует код операции. То, что данное ограничение функций приведет к потере нескольких процентов дохода, – спорное утверждение, так как низкодоходные и затратные по времени задачи по оформлению платежек будут замещены более доходными операциями по продаже банковских продуктов. Если продаж продуктов не так много, то, скорее всего, не особенно логично иметь отделение, специализирующееся исключительно на оформлении платежек.
Изменение режима работы. Особенно это чувствительно в городах-сателлитах мегаполисов, где стандартный режим работы с 9:00 до 18:00, мягко говоря, неуместен: интересующий банк сегмент клиентов находится в мегаполисе на работе. Перенос времени работы отделения (например, на три часа, с 12:00 до 21:00) позволит отделению функционировать не тогда, когда это удобно самим сотрудникам отделения или сотрудникам служб сопровождения и поддержки бизнеса, а тогда, когда клиенту/потенциальному клиенту будет комфортно прийти в банк и выполнить свои операции. Посменность работы перестает быть необходимостью и, как следствие, задействованное количество сотрудников сокращается.
«Мобильные сотрудники». Сотрудники отделений, находящихся в крупных городах, обладающие навыками выполнения каких-либо специфических операций, могут работать не постоянно в одном и том же отделении, а перемещаться между двумя-тремя допофисами по определенному временному графику или по запросу. Например, специалист по ипотечному кредитованию: ипотечные сделки – не частые события в отделении, и большую часть времени сотрудник будет вынужден либо заниматься несвойственными ему операциями, либо «просиживать» без работы. Но он, в зависимости от транспортной или пешеходной доступности соседнего отделения, может прибыть в то отделение, в которое клиент обратился для консультации или где клиенту удобнее оформить документы.
Целесообразность создания ипотечных центров в то время, когда тенденции способов обслуживания направлены в сторону клиент-ориентированности, каждый банк сможет определить самостоятельно, но «К какому времени Вам было бы удобнее вернуться к нам и получить консультацию от специалиста?» звучит более привлекательно вместо «За консультацией обращаться в наш ипотечный центр по адресу…».
Сокращение площади занимаемого помещения за счет того, что в отделении остается площадь, необходимая для выполнений функций обслуживания клиентов. Основной задачей банковского отделения является обеспечение физического присутствия на какой-либо территории. То есть исключительно место контакта клиента и банка – все остальные функции могут быть централизованы или перенесены в менее затратное по стоимости аренды места. Сотрудник встретил клиента, идентифицировал в случае необходимости, проконсультировал, получил/отдал документы или деньги. На этом список операций целесообразности наличия банковского отделения закончен. Всю остальную работу по завершению операции можно выполнить не в отделении, а, допустим, в филиале или головном офисе. Поэтому все остальные функции должны быть централизованы и/или исключены из функционала отделения.
Кабинеты руководителей. В обыкновенном отделении единственное рабочее место, нуждающееся в каком-либо обособлении или огораживании, является рабочим местом управляющего отделения. Его можно перенести из отдельного кабинета в зонированное пространство общего клиентского зала. И к клиентам ближе, и обозначение изолированности есть.
Сокращение количества операционных касс. Операционная касса является самым дорогостоящим элементом банковского отделения и имеет ряд регламентированных требований со стороны ЦБ. В том числе по площади и оборудованию помещения. В каждом отделении банка наличие такой кассы без необходимости. Все, конечно же, зависит от целей, преследуемых при открытии отделения, но большую часть операций с наличными деньгами можно заменить автоматическими средствами: банкоматами, автоматическими кассами и сейфами, диспенсерами банкнот и т. д. Оснастив зону обслуживания такими техническими устройствами, в некоторых отделениях можно полностью избавиться от площади, занимаемой операционной кассой и сопутствующими ей помещениями (тамбуры, коридоры).
Кухня. Средняя стоимость только кухни, используемой сотрудниками ограниченный период времени, составляет примерно 45 тысяч рублей в месяц. Это очень средний показатель. А обед в близлежащем кафетерии – около 250 рублей. Таким образом, субсидировав питание сотрудников допофиса, можно исключить необходимость выделенного места питания непосредственно в допофисе. Перенос зоны приготовления чая или кофе в клиентскую зону позволил бы пользоваться ей не только сотрудникам отделения, но и дал бы возможность предложить чашку чая клиенту. Банк «Открытие» вполне успешно разместил свои отделения в кофейнях, как пример.
б) повышение эффективности и привлекательности
Задокументированный результат консультации. После практически любой консультации у клиента должен оставаться не рекламный буклет с описанием возможностей и преимуществ того или иного продукта, а распечатанное на бумаге простое объяснение или список документов. Например, график платежей по запрашиваемому кредиту или порядок действий по совершению операции на стойке самообслуживания. Простой, понятный и «записанный» на бумажке ответ на интересующий потенциального клиента вопрос с большей вероятностью останется в кармане, чем пестрая, но не нужная в данный момент реклама.
Центр решения финансовых вопросов. Привлечение к сотрудничеству независимых менеджеров по управлению персональными финансами или независимых финансовых консультантов будет формировать у клиента ассоциацию бренда банка не с очередной коммерческой организацией, работающей с деньгами, а с центром решения финансовых вопросов. Банк всего лишь предоставляет возможность консультантам проводить встречи со своими клиентами в отделениях банка. Не обязательно, чтобы менеджер предлагал клиенту продукцию именно того банка, в который он пригласил клиента на разговор, – достаточно будет, что клиент этого менеджера окажется в отделении банка для решения своих личных финансовых вопросов. Таким образом, клиент менеджера становится потенциальным клиентом банка со сформированной ассоциацией: «решение финансовых задач» –> «банк, в котором клиент уже был».
Вышеуказанные способы, конечно, не позволят приравнять себестоимость банковского отделения как канала продаж к интернету, но повышение рентабельности и эффективности использования поможет существенно повлиять на решение по оптимизации сети отделений (в настоящее время лишь несколько банков увеличивают количество отделений).
